要让员工为公司付出当然首先要先问你自己能为员工提供什么，你要自己给出员工忠诚的理由。或者是想日本那样规定福利跟在公司工作的年数挂钩，当然那基本是全国统一的规则，所以日本的跳槽比较少。至少得有一样东西能吸引员工或者是牵制员工。我们重点谈到了几种留人的方式：待遇留人、事业留人、情感留人、机制留人、文化留人，特别强调一下核心人才是指那些适合本企业发展的人才，而非最优秀的人才。企业管理者也只能在实践中不断矫正或加深认识，寻求最适合本企业的留住核心人才的解决之道。

　　核心人才对于企业发展的重要性不言而喻，怎样管理和留住公司的核心员工，稍微留意一下我们就能获取丰富的信息和知识，形成初步的认识。“如何管理”？因为它的实践性，从来都是知道容易做到难。我非常认同一个观点，说的是：你学到多少东西固然重要，但更重要的是你用了多少。只有运用学到的知识产出成果才是生产力，才能推动企业发展进步。从这个意义上来说，老总可以把“怎样管理和留住公司的核心员工”，分为“如何让自己成为企业的核心人才？”、“作为团队管理者，如何留住本团队的核心人才？”、“企业如何留住核心人才”这三个话题，更具有强针对性和可操作性。

　　关于“如何让自己成为企业的核心人才”

　　虽然企业界还没有形成对核心员工内涵以及界定方法的统一认识，但我认为无论是基层员工还是管理层员工，都有成长为核心员工的可能。大抵来说，核心人才分为核心专业人才和核心管理人才，核心专业人才与核心管理人才成长的轨迹一般会大相径庭。在努力要成为核心人才之前，首先要考虑的是个人的定位，是要走专业的方向还是管理的方向，专业的方向要考虑哪个专业，对本专业的知识和技能要专精，管理对专业知识的掌握也有要求，只是要求的是宽度而非深度。不论是哪个方向，我认为要做到以下几方面才有可能成为核心人才。

　　其一，正确定位，制定目标。目标包含了定位在里面，有了目标才有努力的方向和动力。“胸中没有大目标，一根稻草压断腰；胸中有了大目标，泰山压顶不弯腰。”目标的重要性可见一斑。

　　其二，全力以赴，积极行动。恩格斯说过“理论再多，没有行动仍将一事无成”不拿出实际的行动和成绩说明，又哪能证明你是核心人才呢？

　　其三，确保目标、行动与企业成果产出有重要的关联。导弹专家不太可能成为互联网企业的核心人才，保险公司也不需要农业科学家、影视明星。由此可见，选好适合自己发挥工作才干的平台对个人的成长相当关键。

　　关于“团队管理者如何留住本团队的核心人才”

　　帮企业留住人才并不是人力资源部单个部门的职责，它也是企业全体管理者的工作职责，需要管理者用心思量。如何留住团队核心人才，聪明的管理者各有各的招。总的来说，管理者需要具备优秀的管理能力和品质魅力，洞悉并尽可能满足团队成员有关社交、获得尊重和自我实现等等方面的需求。具体的留人方法有很多，我认为以下几个方面管理者尤其要注意：

　　一、内外兼修，提升管理能力。作为中下层管理者，要有示范力、凝聚力、执行力、约束力，在员工面前要身先士卒，在做人（品质）和处事（学识）方面都要堪称榜样。

　　二、有容人之雅量。有真才实学的人往往不会对领导者惟命是从，更不会溜须拍马，如果管理者没有足够的眼光和肚量，对人才不重视甚至是猜忌和打击，很难把人才留住。

　　三、有用人之策略。人才战略主要是高层管理者或者人力资源部门应该考虑的问题，我在这里用的是“策略”一词而非“谋略”，即是基于这个考量。管理者需要懂得识人、敢于用人，让有能者充分释放潜能，获得更多的成就感。

　　四、心中有责任。上对公司负责，下对员工负责。对公司负责，就会严格要求自己和部门员工，重视工作成果，因而看重人才；对员工负责，就会信任、关心、指导、激励员工，帮助员工排忧解难，获得成长，从而留住人心。

　　关于“企业如何留住核心人才”

　　一般来说，大型企业在如何吸引、选择、培养、保留、使用人才方面都有一套相对成熟的人力资源制度和做法，许多中小型企业在这方面就存在较多的随意性。企业要留住核心人才，我想无非就是在企业文化机制、新酬待遇、绩效考核、培训机会、职业空间、工作环境等等方面下功夫。我个人的管理职位以及水平还远没有触及那个高度，除了照搬别人的言论，我没有更多的感悟，暂且作罢。(大连网络公司）